時值年底，2010年各類品牌年度人物相繼被評選出來，一場全媒體時代的品牌盛宴又一次拉開了帷幕。當昔日的商界新秀幾經沉浮變成如今的行業巨子，當創業明星歷盡磨難成為守業明星，越來越多的人正從他們的經歷中看到：品牌所帶來的不僅僅只有非同一般的利潤鏈和發展暴發力，更有其在嚴峻的市場面前所具有的強大抗風險力。
皇明：
曾經召回6000萬元的產品
皇明的主要產品有太陽能熱水器、全玻璃真空管、太陽能照明系統、太陽能熱水系統、電熱水器、溫屏節能玻璃等，成立于1996年；1997年起先后發動“科普萬里行”、“太陽能售后服務萬里行”和“百城環保行”等活動；2002年一次通過ISO9001國際質量體系認證；2002年被國家工商總局商標局認定為“中國馳名商標”；2003年一次性全面通過國家3C認證；2004年4月，經北京無形資產開發研究中心評估其品牌價值突破50億元……這樣一個擁有460項國家專利，先后承擔和參加六項國家“863”項目、一項國家“火炬計劃”項目、一項國家“雙高一優”項目的企業，創業初期就經過了一個性命攸關的拐點：因為太陽能熱水器的支架出現了質量問題，召回6000萬元的產品。
對于皇明當時的實力來說，要賠進6000萬不是一個小數目。更讓皇明人難以接受的是：這些產品明明是嚴格遵循國家標準生產的，為什么還是會有問題？看來，“國家標準”不等于“好用”！皇明太陽能集團董事長黃鳴清醒地認識到，6000萬元的教訓說明，目前該行業的國家標準對消費者的保護還遠遠不夠，因為“在新興的太陽能行業，內無參照，外無引進，國家標準的建立與健全需要有個過程，正如汽車、家電等成熟行業的國家標準，其完善過程走過了幾十年，甚至上百年的時間。”
由此，皇明吸取教訓，不僅狠抓供應鏈管理，制定了行之有效的供應鏈的監督機制，而且建立了實驗檢測中心，對供應商的配件及自身產品進行嚴格把關，以制度流程取代過去的人員檢驗。后來，在皇明的8個實驗室中，不僅有全球最大的檢測中心實驗室，而且其中16個屬于破壞性實驗室，把最根本最核心的研究，放在了壽命、性能、可靠性、安全性等方面。他們的大規模自動化生產線首先考慮的不是降低成本，而是標準化，要求所有的配件性能、壽命都是一樣的。
隨著越來越多行業隱患的出現與解決，皇明選擇一切以消費者“好用”為標準，不斷給自己設置新的檢測標準，開創了一套標準的工業體系，推動技術、生產、工藝、管理的全面升級，其產品質量保障體系比國標更全、更細、更嚴、更能保障產品的好用性能。這些越來越詳盡的檢測標準有300多部，是國際標準的6.6倍，其中保溫層保溫性能指標比國家標準高2倍、真空管真空度內控標準比國家標準高出100倍。
一個成長中的企業在艱苦環境中對于品牌的堅守，最能體現品牌的價值和力量——如果沒有價值，誰會去堅守？如果沒有力量，誰能持續堅守？
如今，皇明太陽能集團是世界最大的可再生能源供應商，年推廣太陽能熱水器約300萬平方米，相當于整個歐盟的總和、比北美的兩倍還多，并作為最具自主創新精神和世界影響力的品牌，入選中央電視臺“新中國成立60周年推動中國經濟，影響民眾生活的60個品牌”。
安踏：
付出100萬的代價之后……
1986年，16歲的丁志忠帶著600雙鞋到了北京，不久后就發現，別人的鞋因為有品牌一天能賣1萬元，而他的鞋因為沒有品牌只能賣3000元，于是下定決心要創立一個品牌；5年后，丁志忠回到家鄉，與父兄共同創業；8年后，也就是1994年，安踏鞋業有限公司成立。
1998年10月，安踏實施自主品牌戰略接近一年的時候，其在北京的公司接到一個消費者的投訴電話：一雙安踏才穿了三天，鞋頭有個部件就斷裂了。
檢測結果發現，這一批鞋使用的鞋底確實存在質量問題。
丁志忠想了一個晚上，然后作出決定，把1萬雙已經發往全國8個大區的鞋全部召回，集中堆放在辦公樓前，又把公司全體員工召集到現場，對他們說：“這批鞋價值100萬，但出了質量問題就要承擔責任，不管付出多大的代價。”說完，他帶頭拿起一雙鞋，放進了絞碎機。在場的很多職工都覺得他做的過分，認為這批貨只要返工就可以了，沒必要全部銷毀。但丁志忠認為，人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的，“如果損失100萬能換來大家雙倍的責任心，值得。”
經過這次事件，安踏否極泰來。
1999年上半年，“安踏”盈利600多萬。緊接著，CCTV-5播出了以孔令輝為代言人的電視廣告，訂貨商蜂擁而至，安踏銷售部門人滿為患，當年的銷售額就提升了35%。
2000年，在悉尼奧運會上，孔令輝一舉奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏成為全國知名度極高的品牌。從此，安踏公司就開始推行品牌的國際化，全面實施海外推廣戰略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區開設安踏專賣店；在捷克、烏克蘭結交合作伙伴，并以此為窗口全面拓展歐洲市場。
2010年，受惠于品牌價值提升、分銷網絡擴張和領先的產品研發與設計等因素,安踏的營業額更是一路飆升，成為目前國內僅有的2家“7字頭”店鋪數的體育用品品牌之一,繼續保持了安踏分銷網絡的領先優勢。“安踏成為中國制鞋業的強勢品牌，這只能看成是一個階段性的成果，品牌的建設是無止境的。更何況自己遠遠沒有達到在品牌上與國際品牌分庭抗禮的地步。”丁志忠的這番話表明，他正充滿信心地致力于“樹立安踏品牌的經典地位”，以圖實現自主品牌的國際化。
小肥羊：
利劍平復加盟亂象
2001年，內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司成立，推廣特許加盟的經營模式，以驚人的速度引領了一場席卷全國的火鍋熱，在進入上海時曾創下了一夜間連開12家的記錄。面對快速擴張讓奔跑中陡然遭遇的加盟亂象，小肥羊的常務副總裁盧文兵說：“我們要做的是全球市場，目標是百年老店。”
果然，消費者隨后便看到了小肥羊“亮劍”的決心——
2002年底，小肥羊開始對散落在各地的600多家加盟店進行調查；
2003年初，小肥羊董事會做出暫停加盟業務的決定；
2007年，小肥羊因總代理到期取締了218家加盟店；因不能維護公司形象、信譽取締36家加盟店；因違規經營取締19家加盟店；因超期經營取締40家加盟店；因重大投訴取締21家加盟店；因經營不善自行關閉53家加盟店；因不可抗力關閉8家加盟店；
……
風雨飄搖中，人們開始懷疑中餐連鎖之路是否走進了死胡同，想起了美國麥當勞與肯德基稱霸中國餐飲市場的不敗神話，也想起了過客般的夢想成為中式快餐霸主的“紅高梁”和“榮華雞”。有關專家甚至斷言：中餐不適合大規模連鎖經營。
然而，小肥羊還是靜悄悄地成長起來了。沒有大規模的廣告，沒有媒體的操作，小肥羊加盟業務低調開放，“新的加盟政策中，加盟費用的門檻不變，但提高了對其素質、實力和經驗的要求，同時小肥羊也提高了對加盟者的支持，包括對統一物流配送、店面督導、監察等方面的管理和服務。”
2008年，餐飲行業百強分析報告顯示，小肥羊以43.3億元的銷售收入居第二，百勝餐飲（含肯德基與必勝客）以118.69億元居榜首，其中小肥羊相比前一年的利潤增長速度為41%，遠高于百勝的增長速度。
2009年，小肥羊連續冠冕“中餐之王”。
2010年，仰仗對復雜產業鏈精確的控制體系，小肥羊依然坐擁中餐的第一把交椅。
在遴選品牌代言人方面，小肥羊的做法同樣是靜悄悄的，他們沒有選張揚的娛樂明星，而是選擇了看起來不那么出名的中國登山隊隊長王勇峰。驚詫之余，人們猛然醒悟：登山過程中彰顯的團隊互助，分享成功的精神，與小肥羊分享快樂、分享美味的品牌價值完全匹配。
擋風的墻和信念的燈
每一個企業在其發展過程中都必然會遭遇各種各樣的風險，這些風險就是企業發展的拐點，像熔爐一樣鍛造著品牌，讓品牌在經受考驗后純度更高、更閃光。而讓這些企業闖過拐點得以發展壯大的，正是品牌的力量——
成熟的品牌是擋風的墻，讓企業能承受突如其來的風暴；正在建設中的品牌是信念的燈，讓企業能走出寒冷的黑夜。
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