致遠軟件:正在掀起工作的革命

       當下的中國企業服務領域,協同“返老還童”成為一個新興熱點。致遠軟件作為協同管理軟件思想家與踐行者,專注協同管理領域十余年,企業發展基本方向從未動搖。2015年,致遠研究院出了《工作的革命》一書,作為致遠研究院出品的第三部著作,它有著什么樣的使命與意義?面對越來越快的企業變化格局,是什么支撐致遠多年來的堅持與專注?

　　牛透社主筆王甲佳對話致遠軟件董事長兼總裁徐石,和您一起探究這家協同管理軟件領航者是如何改變人們工作,如何真切地推動工作革命。以及他們基于未來組織形態下關于協同的新思考。

　　牛透社:2015年的銷售業績數據如何?2016年預測是多少?增長幅度的變化說明了什么問題?

　　致遠:過去的一年,致遠戰勝了各種不確定性,經營業績依然保持著良性的較高增長,公司的盈利能力得到更大的提升,尤其在營銷業務結構調整和產品發展上有實質性的突破與創新。2016年,宏觀經濟不確定性會繼續增大、將出現震蕩前行的發展趨勢,這對于所有To B的信息化提供商,是更為嚴峻的考驗,但機遇與挑戰并存。2016年致遠希望能積極穩健發展,保持較高的增長速度。

　　增長幅度的變化體現在這樣幾個方面:

　　第一,是客戶需求的變化。首先,在移動互聯網時代,商業模式在向分享經濟演進,企業需要協同軟件實現資源的連接與分享。分享代表了資源浪費的減少,個體能力的最大化,而這一切都需要協同應用進行嫁接,并使其價值得以最大化呈現。協同軟件成為當前企業在向企業移動互聯轉型升級過程的加速器和推進器。還有一點很重要,那就是客戶在移動互聯轉型升級的趨勢下,他們對“互聯網+”信息化路徑的選擇更為成熟、理性。他們從過去的被動感知到今天的主動探尋,對協同管理軟件及產品功能的需求更為清晰、精準。協同已經成為企業移動轉型的剛性需求。

　　第二、是市場競爭的變化。低端市場已經是一片“紅海”,來自傳統軟件業的和來自新興互聯網、移動互聯網的各路英雄匯集于此,廝殺激烈,血流成河。我認為,這種廝殺的狀態也是產業成長中必然的過程。與紅�；�的低端市場相比,中端市場其實仍是市場構成的主體部分,客戶在關注軟件應用功能豐滿度的同時,也會關注廠商的增值服務能力。高端市場的需求則表現為解決方案、個性化定制、整合應用等。

　　牛透社:2016年在致遠發展歷程中的定位和意義是什么?2016年,致遠將在產品和營銷等各方面有怎樣的提升或轉變?

　　致遠:2016年是致遠歷史發展中關鍵的一年。從產品和商業模式上來說,致遠堅持混合云的部署模式,公有云和行業SaaS都已有清晰的業務部署和開發投入,同時,致遠在政府和企業市場也都在發力。不論是面向政府辦公還是企業需求,我們都同樣聚焦在協同管理應用上,我們基于同一個技術平臺和應用平臺生產、封裝出不同的產品。目前,我們已經設立了獨立的政府事業部,讓其按照公司化的模式去生存和發展。

　　綜合而言,2016年,在產品和商業模式上,致遠將有更多、更大的探索,比如在行業SaaS、積木云等移動應用將有較大突破,值得關注和期待。在公司治理機制和企業文化上,致遠也將在組織機制與文化上進行堅決的優化與調整,加強人才培養及人才儲備。同時,2016也是致遠的生態建設年。致遠將會通過投資和并購的方式,來完善協同產品及服務的生態鏈。

　　牛透社:致遠與滴滴、攜程等合作是基于什么考慮,目前客戶實際應用的有關數據如何?這類業務還會增加嗎?

　　致遠:企業服務板塊的布局肯定是會有的,2016年我們可能會投資兩三家與企業服務相關的公司,通過這種方式將服務、產品整合化,為客戶提供更多增值服務。

　　致遠和滴滴等企業的合作是互利的,目前情況也比較好;而這類業務未來還將繼續增加。

　　牛透社:致遠研究院2015年出了《工作的革命》這本書,反饋不錯,為什么要出這本書?是否達到了當初的目的?

　　致遠:致遠一直有一個觀點,認為“軟件是思想的載體”。如果沒有思想,這個軟件就將成為企業的“垃圾”,很快就會消亡。

　　我們在致力于管理軟件開發的同時,也在加強對協同本身的研究。在過去的幾年里,致遠協同研究院先后推出了三本著作:

　　第一本是《協同管理導論》。我們通過這本書對協同的前世今生進行梳理,并對協同理念及框架體系做出闡釋。同時,將西方百年的工業化進程、現代企業制度的建立,以及中國的易經、儒釋道等哲學思想對組織行為影響加以綜合分析,從而研究組織管理進步與組織行為的關系。我們認為,未來組織的系統必定是將西方的企業精神和東方的人文主義相結合的形態。

　　第二本是《協同創造價值》,通過案例場景、客戶實際協同應用場景和分類,推出組織的協同九宮格的框架,建立了“以人為中心”的信息化模型,從這些角度來闡釋協同如何創造價值。

　　第三本是《工作的革命》,在“互聯網+”的環境下,絕大多數企業“欲革工作的命”卻無明確的變革路徑,我們希望這本書把工作的變革路徑和想法融入其中,并通過五個維度來解釋協同是如何改變人們的工作、如何推動工作革命:

　　首先是工具的革命,包括計算機、手機等終端在內的工具改變,進而改變了人們的行為。這里說的行為就包括知識獲取方式、交易方式、公司管理等各種行為。再下一步則到了組織架構發生深刻的變化,例如:組織扁平化將在企業大規模出現。這樣的變化開始導致了企業決策的變化,公司的決策從以往的后端轉移到了如今的前端化。最后是思想和文化的改變,這一系列的改變,最終導致這家企業的思想和文化產生變化,這就是企業的基因凈化的過程,這一凈化過程將促進企業實現從量變到質變的發展轉變。

　　當然,我們還希望研究企業的工作行為和組織行為怎樣可測量?用什么指數來衡量它的有效性?我們邀請了在組織行為、建模統計等方面的專家、教授,做了許多統計學模型,初步形成了一些成果。并邀請一些行業的CIO參與其中,為理論研究提供現實依據,我們希望通過將組織行為的理論和實證結合起來,從而更好地指導企業實踐。也相信這些成果若加以數日的研究,對企業的產品和服務,將有深刻的影響,并產生有極高的企業和社會價值,這個價值遠遠超過軟件本身。

　　牛透社:工業革命以來,公司制的組織形態大行其道,但是隨著移動互聯網的廣泛影響,組織形態似乎正在發生重大的變化,公司制甚至不再是主流。您這樣認為嗎?為什么?

　　致遠:我部分同意這個說法,其實這種公司形態的不斷變化正是對協同管理行業的利好。未來的組織,一定是去中心化的。當然,并不是企業真的不要中心,而是各個子中心自轉,企業整體扁平化。

　　同時,企業將越來越偏向社交化。企業一定是處在一個生態中的,這是當下企業的一個基本特征。這也恰恰讓企業離不了一個詞語——“協同”。我經常講,有人的地方就有組織,有組織的地方就有協同。這個組織可能是社區,可能是公司,等等。西方國家將組織定義得很清楚,只是在企業互聯網領域并沒有太過重視這一方面。我認為,互聯網是一個生命體;而在移動互聯網生態中,協同已經成為常態。正如凱文凱利在《失控》中談到的,一個蜂群應該看做一個群體還是直接看做一個生命體呢?互聯網也是如此,如果把每個企業獨立出來,是一個很小的個體,但如果把它們集合放在一起,會是一個非常龐大的“生命體”,這個“生命體”就是互聯網的本質所在。

　　在這個互聯網時代,那些靠人脈、靠稀缺資源的組織,必定會快速僵化并走向消亡。那些只盯著自身權威的老板,其組織也必定是同樣的結局,毫無疑問。

　　但今天的組織將高度生態化,與社會相容,且組織結構快速變化,而這恰恰也是協同軟件所能應對的。不論組織結構如何拆分和改變,都是為了完成一個既定目標,為了執行某個任務。因此,它仍舊需要一個組織方式和形態,只是它變化太快了,包括組織內部的部門增減、拆分、組合變化也非�？焖�。

　　事實上,不應該說公司制不再是主流,我認為更合適的說法是,傳統的、僵化的組織結構將不再是主流。在這些變化中,如何保持組織的敏捷和靈動非常重要。我們做協同管理軟件,從某種角度上來說,其實就是為了讓企業掌控未來,讓組織更加敏捷。

　　牛透社:面對越來越快的企業變化格局,您對致遠協同軟件的未來有著怎樣的思考?

　　致遠:關于致遠的未來,我們堅持走“以人為中心,關注組織的協同工作”的路線,我們只會做這件事情,這個基本方向不會變化。我們今后也會做企業組織行為績效的深度研究,深度研究未來企業的組織形態和工作方式。

　　我們也堅決、堅定與伙伴共建協同生態以期共贏,甚至不排斥和競爭性友商合作,只要大家是互補的、是可以通過合作來為用戶帶來更好體驗和更大價值的。

　　我認為,做通用工具和海量輕應用,一定不是小企業的天下,大企業在這個方面具有絕佳優勢。因此,我們應當去做自己最擅長的事情,這就不用擔心和任何人競爭。

　　崔牛會的成員企業,其實完全不用懼怕和大公司競爭,商業競爭本來就無處不在,我們專注做自己的事情其實就很好。大企業做得太寬、太大,其機制、資源以及人才也會有潛在問題。小而美其實是一種很好的企業組織形態,可以說——大而全是少數人的“權利”,而不是多數人的“幸福”。

　　在國外,包括SaaS軟件,都是做得“專”的企業取得勝利,而非做得“大”的。諸如優步、亞馬遜這樣的成功企業無不是因為專注獲得成功。優步是因其老板出行時遇到坐車困難的問題而成立,專注用車需求,開創了共享經濟的模式;亞馬遜在剛開始不知道能銷售什么產品的時候,選擇了賣書,長期的專注最終締造了這個全球頂級電商。

　　許多企業在一開始的時候,都想得太大,想著明天就成為下一個“馬云”,成就另一個阿里巴巴,這樣的企業多數是快速走向衰亡的。2B就要沿著2B的軌跡走,不要一邊做著2B的事情,一邊還做著2C的夢。

　　牛透社:目前BAT以及眾多的協同領域創業公司推出了很多產品,這些在致遠的競爭態勢上有哪些影響?

　　致遠:關于這個問題,我們內部其實也有過很多討論。是否BAT等公司參與進來,我們就會因為巨大競爭壓力而快速走向衰敗,甚至被碾壓過去。也有媒體曾寫過,我們這樣的協同軟件廠商是否就將直接走向死亡。

　　我認為像阿里這樣的企業,即使它出手將用友、金蝶這樣的國內巨頭收購成一家企業,成功的可能性依舊不大。這是由市場的規律和企業的基因決定的。

　　當然,從阿里出發,如果做基礎通訊,阿里巴巴有幾大優勢:

　　1.企業在基礎通訊的底層技術投入保證了它在這個方面一定的領先性,至少相對于致遠公司這樣的企業的投入而言,具有明顯優勢。當然,是否能與電信、騰訊這樣的企業一決高下,則難以論斷。

　　2.阿里這樣的企業能夠把電信運營商打通,它可以布一張巨大無比的“網”。

　　3.企業有足夠的錢,可以通過砸錢獲取市場優勢。不過除非這家企業能永遠“送錢”,否則,這個優勢將難以維系�？梢曰�礎部分免費,到了關鍵應用點,則必須收費。

　　阿里這樣的企業去做基礎通信,在我看來是正確的戰略。同時,它在此基礎上發展生態,聯合廠商做應用,構建一個入口,搭建一個“超級蘋果模式”,有一定道理。

　　致遠與阿里、騰訊這些企業,同樣有著十分緊密的合作,致遠微協同產品的活躍度在騰訊微信企業服務產品中始終保持在前六位。我們把阿里的釘釘、騰訊的企業號等當做入口,將各自的優勢加以整合,得以最大化發揮。此外,阿里、騰訊這些企業的部分免費應用,毫無疑問對中低端市場會有一定影響,但這反而會促進我們進化,只有敢于不斷接受挑戰和競爭的企業,才有在這個多變的市場中“活下來”的可能性和必要性,并通過專注和細分市場創造新的奇跡。

　　牛透社:一位來自河南的CIO想和徐總交流關于用友公司和致遠公司關系的問題:致遠和用友分開的真正原因是什么?獨立后的致遠目標市場是哪里?上市后,還是主攻企業級市場嗎?

　　致遠:致遠和用友有兩次關系的改變。一次是2010年致遠更名換標。我們從那時開始獨立運作品牌,幾年下來,非但沒有因此受到損失,我們的專注和專業其實為公司贏得了更多優秀客戶。第二次是2015年用友減持致遠股份。我們雙方認同這一點,即這個堅持的動作更有利于致遠發展的獨立性,也有利于致遠引入更多、更專業的資本,對公司未來的發展、獨立上市而言,這也是必由之路。

　　當然,致遠把上市當作發展過程的加油站,而不是企業的終極目標。無論上市與否,我們都將繼續做企業協同管理的市場,一直持續、專注做協同管理這個領域。

　　牛透社:許多CIO選型的時候,在致遠和泛微之間有困惑,您對他們有什么建議?

　　致遠: 對于泛微和其他友商,我非常尊重,也非常認可韋總本人,他是一個很專注產品的人,做事非常實在,這和致遠的文化很相近。

　　產品方面,致遠和泛微對于應用價值點的側重各有不同,因此產品各具特色、各有千秋。致遠的差異化在于更加關注人、流程、目標、計劃,聚焦在“以人為中心”的運營管控上�？蛻艨梢愿鶕�自身的企業需求,選擇不同的產品。

　　客觀地講,目前協同行業幾家代表廠商的總體市場份額并不大,行業集中度也不高,協同行業作為2B一個新興的熱點,還有很大空間。我尊重友商,也在不斷學習包括泛微在內的各家公司好的方面。我們這幾家公司之間不僅僅只有競爭,而是競合并存。