用友優普U9阿米巴巧解企業管理難題

      越是大型企業越像是坐擁千軍萬馬的大軍，看似勢不可擋，然而這樣的大軍的管理難度更因其龐大的身軀所累。解決種種管理、經營難題有很多的方法，“阿米巴經營—將大企業劃分為小而靈活的多個獨立經營體”，則是其中得到廣泛認可的一種。當然，具體到每個企業應用方法則各有特點，就像杰克·韋爾奇時期的GE變革、郭士納時期的IBM轉變、還有現在的海爾，他們的情況各不相同，但是又確有相通之處——對于經營方式的改變。

    如此種種，筆者和用友優普行業總監、信息化專家張劍鯤進行了交流。一起探討 “阿米巴經營”到底給這些企業帶來了什么？阿米巴經營如何解開各種企業問題的死結？

    先有管理沉淀，再有軟件改善！

    “先有管理沉淀，再有軟件改善！”這是筆者與張劍鯤交流的過程中體會的比較深刻的一句話，因為這句話往往是很多企業高管的誤區所在。有不少企業的高管希望優化企業管理，希望改變經營模式，希望企業做大做強，但是這絕對不是靠一個軟件系統就能實現的。張劍鯤結合自己以前接觸過的企業經驗，很坦誠地對筆者表示：“企業做大做強首要問題是商業模式，這與經營戰略有關。邁克爾·波特的《競爭戰略》有一個很經典的理論，企業的成功要么是成本優勢，要么是差異優勢。”

    商業模式、經營戰略決定了一家企業的經營模式與管理流程，管理流程決定了IT系統該如何構建與應用。一些軟件系統宣傳經歷過世界500強企業的應用，管理成熟。但是不要忘記很多世界500強企業規模超過千億美元，他們的管理模式與國內很多規模在幾十億的企業差距巨大，經營管理模式上也有“質”的差異。

    那么一個幾十億元人民幣產值的企業套上500強常用的ERP系統，就能夠幫助自己成長為世界500強嗎？

    這個問題就好像：開上奔馳跑車，就能夠像飛機一樣飛起來嗎？

    道理其實很簡單：商業模式決定發展，車沒翅膀再快也飛不起來。

    一個企業做強、做大與IT系統有關嗎？

    肯定有關，有翅膀，引擎動力不足也飛不起來。軟件系統不匹配商業模式就會勞神折騰。聯想集團早年上國外ERP，柳傳志有句名言“不上ERP等死，上ERP找死”。為什么找死，因為第一個大的系統投資3億多，期望過高有很多不切實際的理想的方面，系統上線后，用著不舒服。聯想集團在信息化系統建設上也是經歷了失敗與成功之后慢慢走向成熟。前幾年，聯想移動公司找到當時的用友U9事業部，采用U9 UAP定制開發其售后服務系統，管理全國600多個服務網點，完全定制開發，用戶提供的IT需求說明書《客服SIM系統需求規格書2.0》達689頁，內容非常詳盡，并緊密結合自身業務的特色需求。如今，聯想集團對IT系統的認知已經相當成熟和理智了。

    差異化競爭導致很多公司不僅產品有差異，而且業務模式存在差異，生搬硬套所謂世界500強的經驗，結果就是花很多錢，卻做了一個“別扭”的系統，很多苦衷難以言表，“上ERP找死”一言以蔽之。

    所以企業需要的軟件系統既要有一定的成熟度，在基本財務、供應鏈、生產制造那些相對成熟、標準的應用領域直接拿來經驗，又要求軟件系統足夠靈活：公司組織架構變了，經營模式變了，業務特色需求等方面軟件系統能夠快速適應，并快速開發出特色應用。這樣企業用軟件就舒服了，企業快速發展就有了IT這個得力的好幫手。

    做好IT系統建設，大一些的項目通常要做"IT規劃"，梳理好經營模式、管理流程、IT需求這幾個方面的關聯關系，量身定制，不要盲目相信“某某ERP世界管理第一的論調”。豐田的IT系統大多是自己開發的，而軟件則并不是核心，而是對管理經驗的抽象。管理制度是經驗的沉淀，很多更是來自基層的操作的實際經驗，有些看似只是一個使用習慣的建議，對于效率的提升作用則是加成效應的。而軟件則是企業戰略和管理的輔助，但管理的改善不是拿別人家的東西套在自己企業的管理上就合適的。

    管理難題還需“經營”的良藥醫！

    中國的企業尤其是民營企業，很多屬于家族式管理，直白的說管理集權的問題已經在這些企業中顯現出來了，往往是企業規模越大，人員越多，老板壓力越大、活的越累，依靠“親信”管理也是一種普遍存在的現象。而企業要長久發展單靠“親信”是遠遠不夠的。稻盛和夫提出的阿米巴經營就是將業務單元縮小，解決人的管理的問題，也是幫企業搭建出一個利益管理機制。而用友優普U9作為這一管理機制的實踐者正在幫助很多企業改善這一問題。

    大連新重可以說是敢為人先的阿米巴經營的嘗試者，通過用友優普U9的實施，改善了其多業務線、多產品線的粗放式的承包形式，從成本等很多方面直觀的體現出阿米巴經營模式的作用。

    而阿米巴經營所提倡的精細的部門獨立核算管理，將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營的方式，促進了每個“小集團”的發展。U9的許多用戶采用了這樣的管理制度，這種自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長的訴求，讓每一位員工成為主角，更是全員參與經營的體現。而這種精細化的管理體制，張劍鯤則認為“精細化承包”更接地氣，更容易被國人所接受。

    而這種精細的承包制度，讓企業不得不在生產流程、管理流程上下手。張劍鯤給筆者舉了一個鑄造車間通過區分核算“不良品”、“切澆冒口”重量，控制“回爐率”來優化車間物流管控流程，進而分清工藝部門和車間生產部門責任關系的例子，精細化的意義就在于每個業務單元都要通過不斷優化進行成本控制，以帶來更大的企業效益。而用友優普U9之所以能成為阿米巴經營的實踐者，一方面在產品角度來說，自身就是一個比較靈活的產品，就像張劍鯤給筆者舉例的那“60個彈性字段”一樣給客戶充分的彈性空間，另一方面綜合來看在他認為以下幾方面特點使然：

    制造業的經驗豐富：在LRP訂單需求計劃，ATO訂單裝配制造，MTS訂單&庫存生產，MTO訂單制造及項目制造等常見制造模式方面積累了豐富的實施應用經驗，軟件產品功能成熟、豐富；

    多組織財務與業務管控經驗豐富。財務四算合一：多賬簿與合并報表，預算結合費用、報銷管控，多層次資金管理，多維度財務集成業務的核算與分析；供應鏈協同管控，如：集中采購管控，集中銷售管控，信用控制，銷售&經銷商&電商集成管控，移動審批等�；�于SOA架構的體系，簡捷配置系統就可以快速適應企業組織架構的變化；

    采用UAP，能夠快速開發出客戶化特色應用；

    不像國外ERP，在中國大多數項目實施經驗分散在不同的服務商手中，難以做實施經驗深度的整合，U9團隊在本土可以快速、大規模集成案例實施經驗，形成實施工具和應用方案總結�？焖俜答伩蛻粜屡d需求給研發，不斷豐富產品應用功能。

    小結：精細的是“錢”，改善的是“心”！

    通過和張劍鯤的交流，阿米巴經營給我的感覺雖然是以精細化管理來加強成本管控，通過精細化的SBU（戰略業務單元）讓企業更為主動，每一個SBU都要為自己負責，會讓自己更加主動和積極。對于“精益”的理解可能有很多種不同，但是歸根結底確實想通的，精細化管理企業的每一個層面，讓企業效益最大化是根本。而這個過程如果沒有解決核心的“人心”的問題，調動不起來每個員工的積極性和主動性的時候，管理也恐怕只能浮于表面。所以在筆者看來，精細化管理的是錢，而SBU則是用來調動人心，讓組織和人能夠以共同的價值觀前進其實并非易事。