最新的瑞士信貸報告顯示，到2018年，全球財富將增長至334萬億美元。其中，新興市場貢獻率為29%，而中國有望占到新興市場增長的50%。
胡潤研究院發布的《中國千萬富豪品牌傾向報告》亦顯示，截至2016年5月，中國大陸地區可投資產在千萬元以上的高凈值人群數量約134萬，同比增加13萬人，增長率達到10.7%；而總資產達1億元人民幣以上的高凈值人群人數約8.9萬，同比增加1.1萬人，增長率高達14.1%。資產達600萬以上的高凈值人群數量約338萬，同比增加24萬人，增長率為7.6%。資產達3000萬美金以上的高凈值人群數量約5.7萬，增長率高達16%。
面對如此龐量的高凈值人群市場，為這部分人群提供財富管理服務一直為市場津津樂道。目前，提供服務的主體大致有三類，一類是早期成立的綜合財富管理機構；一類是銀行、券商、信托、基金等傳統金融機構的財富管理部門；一類則是由純P2P業務逐漸過渡為綜合財富管理的互聯網金融平臺。其中，第三類機構在財富管理市場占比最高。
而無論上述哪一類機構，在日新月異的市場環境中，在“大變革”的時代浪潮里，又都暗自使力，通過調架構、攬人才、拓業務等多種方式悄然發生著變革。在財富管理行業，“轉型”不是一場游戲，更不是一場“話劇”，而是一場看不見硝煙的“商業戰爭”。
■ 不轉型，后果會怎樣？
這并不是一個有什么新意的問題。因為，任何人都可以拿出諾基亞、三星、柯達等等數不勝數的例子。任何人都會說，不轉型就是死，轉型失敗，也是死。但“說”和“做”、“知道”與“執行”永遠是“兩張皮”。
不居高臨下，不登高望遠，不看“來路”，永遠都不會看到“轉型之戰”的慘烈，永遠都不會看到“歷史的全景”。
站在眼前，看著當下，抱持著一種“當一天和尚撞一天鐘”的心態，敲著木魚，只要還能為明天化到“一碗緣”，當然就不會為未來“因應而變”。
“溫水煮青蛙”，說地大抵就是如此。
行動源于意識。決心不堅定，還有“飯”吃，并且這“飯”也還不錯，轉型之動力和決心自然不足，轉型也就淪為口號了。
但，中國財富管理行業正在經歷滄海桑田的“巨變”。
我們可以將中國財富管理行業自2002年誕生到現在劃分為4個階段。2002至2007年的萌芽誕生階段、2007至2013年的快速發展階段、2014至2015年的野蠻生長階段，以及2016年自金融監管全面加強以來所開啟的“新財富管理時代”。
“新財富管理時代”調整了監管體制，完善了監管機制，嚴格執行監管政策。
在“新財富管理時代”，中國財富管理機構將從無序競爭走向規范發展。
從目前的市場趨勢看，中國財富管理行業未來可能將經歷兩輪“洗牌”：第一次“洗牌”，就是當前正在發生的，隨著私募監管新規的全面加強，為數不少的投機者將被洗掉；第二次“洗牌”，在重建行業生態后，全行業將經歷優勝劣汰的洗牌，洗掉弱小者。同時，大中型財富管理機構可能會“強強聯合”，形成半壟斷局面。
當然，“轉型”的途中也會不時出現反駁的聲音，“為什么要轉型？我們去年營收和凈利潤都在穩步增長啊，只要繼續做好當前的事不就好了嘛？一旦轉型，會不會造成業績影響呢？”
或許，在業績尚可的現階段，這樣的反駁貌似還能站住腳跟，但我們不得不面對的一個現實是，中國富裕人群在不斷增加，中國財富管理市場在快速擴大，伴隨著經濟發展，富裕人群的財富管理目標和方式會出現快速變化。目前的境況是否能滿足不斷變化的需求呢？
根據波士頓咨詢報告，中國財富管理行業平均增速在42%左右。對于增速，不妨自問三個問題：第一，個體增速是否超過了行業平均增速？第二，個體增速同比是在放緩還是在提速？第三，目前這種增速是否可持續？”
然后，是否需要轉型，自然就有了答案。如果不轉型，后果自然也能預想到。
■ 要轉型，到底應該怎么轉？
目前，中國財富管理行業的轉型，大體可以分為四種類型：
一是合規轉型，即隨著監管力度的不斷加大和監管層次的不斷加深，財富管理機構積極擁抱監管，根據監管要求規范業務，實現合規轉型。這一類轉型多半是被動的，因為不轉就面臨著業務停滯，不轉就面臨著被淘汰。相對而言，這一類轉型也較容易實現，因為有章可循，轉型者按圖索驥即可。
二是互聯網轉型，這是平臺模式發展的一般規律，即平臺的根本發展必須依賴信息化、網絡化和規�；�。目前，規模尚可的財富管理機構多包含線上和線下業務，線上業務解決大眾富裕階層的財富管理需求，線下業務則解決高凈值和超高凈值人群的個性化財富管理訴求。這一類轉型多發生在線下業務起家的中小型財富管理機構，他們絕對不會放棄互聯網所帶來的龐大流量入口。
三是經營模式轉型，即對正在開展的業務進行戰略升級，或拓寬業務類別（如增加資產管理類別），或拓展業務范疇（如延展至業務上下游）。這是目前財富管理機構的轉型主流，幾乎任何一家公司都有涉及。例如，由單純P2P拓寬至私募、保險、移民等多業務類別，由產品代銷向上游資產管理延伸等。
四是全球化轉型，即根據高凈值客群的分布狀態，將業務觸角延伸到海外，為客戶提供國內外多資產類別的全球資產配置。這是財富管理機構發展到一定階段的必然選擇，因為客戶累積到一定數量時，在服務的“質”上取勝是關鍵，而決定“質”的關鍵在于客戶可選擇投資類別的多樣性。
誠然，并不是清楚了或選擇了某一種或幾種轉型模式，就大功告成。轉型，除了要有正確的方向外，管理層及其員工的意志和決心同樣重要。因為，轉型步伐越大，帶來的不確定性和風險也就越大，這自然需要更多的投入，以及更堅定的意志。更何況，轉型還要求有大量人力和資源的投入與配合，有不小的試錯成本，如果遇到一點困難就打退堂鼓，很容易功虧一簣。
任何一個商業市場都很殘酷，財富管理市場尤甚。所有參與者要么“被洗牌”，要么就成為“洗牌者”。而要想成為后者，唯有創新、唯有轉型、唯有做大做強。如果還是像過去那樣，依靠單純的一種產品、一種模式去吸引顧客，遲早會被其他機構所取代。
在中國金融改革日益深化，在金融機構混業經營愈演愈烈的當下，如果還墨守成規，遲早會被大型財富平臺“碾壓”、遲早會被別人“洗牌”。所以，“轉型”不只是口號，更需要行動。
轉型，需要所有參與者All In！
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