陳少群：始終在做農產品流通的創導者

 

2013年，國務院副總理汪洋視察深圳海吉星市場。

2005年，陳少群在股權分置改革方案順利通過答謝晚宴上講話。

2012年，陳少群（左一）在波蘭領取世界批發市場最高獎。

　　陳少群做過的最瘋狂的事之一，就是從年薪50萬元的公司跳槽到月薪3000元的公司。

　　那一年，他36歲，事業正如日中天。新東家是深圳市農產品股份有限公司，彼時公司剛剛上市，市值20多億，營收不過2億，盡管今天的農產品公司已經發展得與當年不可同日而語，但在當時前途未知的情形下，陳少群的選擇大約可以用一個字來概括：賭。

　　不久前，陳少群默不作聲地領了一個“亞洲商業領袖提名獎”，這個評判標準包括創新理念、商業模式、培養人才、公益心態四方面的獎項，在業界頗具含金量。他沒有聲張，想低調一點，拿了獎之后擱置在一邊不再理會，不過后來還是被周圍人知曉，有人細細掂量說，陳少群拿這個獎是實至名歸。

　　陳少群自己對所領受的數個獎項反應都很平淡。畢竟與他所經歷的18年風浪相比，獎項至多是一個標簽，證明某個階段完結了。

　　真正的驚心動魄一直在商海沉浮之中。

　　一次令旁人費解的跳槽

　　1998年，陳少群考慮了兩三個月之久，最終還是決定跳槽，周圍人都覺得他瘋了。

　　瘋了是因為，他從一類企業跳到二類企業，相當于從“副廳級”跳到“副處級”，收入由年薪50萬到月入3000元，沒人看明白他算的是什么賬。

　　他此前在國營免稅店，離開時是公司的副總，在工作的8年間，他每年一個臺階，從一位連董事長也見不到的普通員工，一路升至公司副總，前途大好。

　　陳少群有時候會想起剛來深圳的場景，深圳完全超出他的想象。當時，他剛從武漢理工大學畢業，同學們說，去深圳吧，深圳氛圍好。他來了一看，何止啊，天特別藍，人們朝氣蓬勃，下海，創業，賺錢，熱火朝天的城市建設，整個城市忙得“一塌糊涂”。陳少群覺得，到了深圳像到了一個新天地，可以干一番事業。

　　可以干一番事業，這句話放在陳少群心中很久。這次跳槽時，這句擱在心里的話又蹦了出來。

　　有一天開行業會議，陳少群看到了國營免稅店與農產品公司各自的報表，他在對比中觀察到一個細節：如日中天的免稅店雖然數據漂亮，但是停滯不前的；剛上市的農產品公司雖然數據平平，但走勢很陡。

　　基于這一數據分析，又考慮到農產品普羅大眾的特質，他判斷，未來的農產品公司發展勢頭不可估量，他的“做一番事業”的心愿或許可以在這里實踐。當時的農產品公司董事長林家宏也是一個“煽動力”很強的領導，看中他是個人才，幾次三番來勸說，陳少群橫下心來決定，賭一把。

　　事實上，這種“賭一把”的事情在陳少群身上也不是第一次發生。此前在去國營免稅店之前，他在環宇貿易有限公司用三年時間做到電腦部部長，可是每天對著電腦，他想不出長此以往的意義，所以，盡管當時面臨孩子太小、生活壓力大的問題，他決定還是換個環境從頭開始。

　　8年免稅店的磨礪，使陳少群潛意識里在“賭”的同時又多了份自信，他覺得，這次到農產品公司依然會賭贏。

　　零售從零開始

　　剛到農產品公司，一個棘手的難題就擺在陳少群面前。

　　1998年的農產品公司，剛剛上市一年半，幾乎全部的收入都是靠布吉市場。當時整個深圳只有這一個一級批發市場，幾乎覆蓋了深圳90%的蔬菜、85%的水果、60%的糧油供應，幾近飽和。而十來萬平方米的面積是布吉市場難以突破的局限。

　　要突破布吉市場的瓶頸，公司提出了“一個中心、兩頭延伸”這樣的戰略。“一個中心”是以市場批發為中心，“兩頭延伸”則一頭向零售、一頭向生產延伸。以副總身份進入公司后，陳少群的任務是：延伸到零售，負責做強民潤超市。

　　當時民潤超市在深圳已開兩家，但大家都沒經驗，一派忙亂，當時的董事長林家宏因為著急，一到年底就因為公司的事情病上一場。而陳少群不僅要理順眼前的“一塌糊涂”，還要盈利。

　　幾經考量，陳少群決定抓服務，尤其是社區服務。在十幾年前，他非常超前地干了現在的電商干的事：送貨上門，這個“殺手锏”在當年極具吸引力和競爭力。此外，他請居民做監督員、搞社區開放日，與居民打成一片。

　　在商品品類上，陳少群抓住了“天天新鮮”這一賣點，主打生鮮產品，把“生鮮”做成了自己的核心競爭力，做到最輝煌的時候，其他大型超市的人員都要來參觀學習，某家大超市甚至在內部下了一個指令：凡是民潤生鮮超市的員工愿意跳槽過來，不用考試，直接錄取。

　　數據很可觀。陳少群接管民潤超市一年多后，民潤超市在深圳開店7家，從剛開始的虧損800多萬，一舉做到贏利50萬。最為關鍵的是，陳少群不僅帶來了利潤，還制定了系列管理制度和一套連鎖加盟的辦法，超市的運營全部理順。2003年，陳少群做了農產品公司的董事長。

　　然而一切向好之后，事情又發生了變化。

　　幾年之后，隨著民潤超市開到珠三角已有100余家時，企業自身的管理水平跟不上擴張的腳步，撐不起來了。雪上加霜的是，隨著超市增加，同業進入了低價格的惡性競爭，行業的其他幾家大超市干脆用低價的生鮮來吸引客戶。在這樣的“內憂外患”之際，經不起同業的低價夾擊，企業不得不面對一個很大的危機。

　　艱難的股權改革

　　危機倒逼企業重新調整自己的戰略，如果不能及時挽回局面，不僅是超市會一敗涂地，反過來還可能影響主業。

　　新一輪戰略是什么樣的？彼時身為董事長的陳少群陷入了思考：做批發市場我們還是國內最在行的，為什么要丟掉我們的“第一”去做其他東西呢？為什么不做更能體現我們核心競爭力的事？

　　主意打定，陳少群于2004年提出了公司的“歸核化戰略”，也就是把所有的業務重新收縮到批發市場的業務上，再把批發市場橫向擴展出去。

　　有了這個思路，接下來的幾年間，公司只要做一件事：在全國開拓了十幾家批發市場，把與批發市場無關聯的業務全部放棄。多年以后，陳少群會對別人提及“專注”，這種“歸核化”也是專注的表現其一。

　　“歸核化戰略”提出得非常及時，當時的擴張成本低，很多拓展的項目幾乎花的是“白菜價”，甚至全國各地許多城市都主動找上門來合作。當時，擴張范圍輻射全國十幾個城市，以一線城市居多，勢頭大好。

　　就在這個階段，又一次決定考驗著陳少群，即2005年的股權分置改革。

　　2005年的股權分置改革是中國資本市場的分水嶺事件，當年5月，改革在全國推出第一批4家試點、第二批42家試點，農產品就在第二批，也是深圳市惟一的一家。這個試點的機會是農產品公司自己爭取而來，在當時，公司領導班子也同時正在思考公司發展的突破口，密切的在資本市場捕捉機會，一直緊盯，所以當信號一出來，陳少群覺得：機會來了，立即開動馬力。

　　此前，公司有38.61%的股份是沒有流通的，股權改革的本意就是讓不流通的變成流通，讓大家同股同酬同責，讓整個資本市場更加健康。然而這個主意并沒有第一時間得到全部人的認同，來自內部的阻力和來自外部的壓力雙管齊下，陳少群壓力頗大。

　　公司請來專業人士做分析、做方案，當時碰到的最大問題就是：國資委所占的比例不多，但農產品公司又是跟人們生活密切相關的公司，如何保持國資委對公司的控制力。

　　此前第一批改革的主要方式是靠送，因為流通股東會說，“你要流通可以，必須賠償我。”所以往往賠償的方法就是10送3、10送2，或者給一個承諾�？墒菄�資委占比僅有25%，如果再采用送的方式，控股權則難保。

　　為了想一個萬全之策，陳少群終于想了一個皆大歡喜的創新方案。當時，公司向股東承諾，不會有人因為股權改革而受到任何損失，3.66元的股價一年之后確保以4.25元回收，這是第一個承諾；此外，為了降低大股東的風險，公司要求其他沒有流通的、且不是國資委的股東，承諾必須在公司管理層完成基本業績指標，用股票把管理層“綁”��；再者，管理層上繳了風險保證金。

　　方案推出時，包括在外做路演時，當時很多人都覺得不可思議：你們想干什么？

　　事實上，為了說服大家，陳少群做了大量溝通工作，盡管如此，還是有不少反對聲音在說“用一個金手銬把我們自己扣上了”。

　　承擔這么大的風險，陳少群曾私下與國資委的領導立下軍令狀：如果真的明年價格達不到，我首先辭職，所有的責任由我背起。

　　這次背水一戰，陳少群在心里也縝密地衡量過，心里的把握是七成。雖然還是一場“賭”，但他賭能贏。

　　這一年時間，企業各層的積極性都激發出來，一年多后，股價從原來3.66元一躍漲到10.98元，比預想的翻了一倍還多。由于公司發展勢頭好，后來國資委繼續增持至32%。

　　出色的業績歸功于把大家的利益捆綁在一起，使得“歸核化戰略”也可以貫徹得更加徹底，批發市場真正變成公司的利潤來源。而這個股改方案也從國內同批股改的企業當中脫穎而出，2005年被評為“最具創新的股改方案”。

　　直到此時，陳少群才真的松下一口氣。在慶功那一天，他回想起過去的一年的歷程，感嘆自己過去的這段日子每天是怎么睡著的。

　　海吉星時代

　　順利走過三四年，到2009年，陳少群覺得，一個更新的階段應該開啟了——“海吉星”時代到來。

　　海吉星是在布吉市場的基礎上創造一個新平臺，而這背后的原因是，深圳布吉市場已經不能滿足發展的要求，同時前些年的快速擴張也留下了一些隱患。這個時候，公司謀求做一個與時代匹配的批發市場。那時，陳少群給公司的定位是：農產品流通的創導者。

　　海吉星就是這個第三代批發市場的試驗田，區別于第一代的無組織的批發市場形態、第二代布吉市場時代的批發市場，海吉星在試圖走向高端品牌路線。海吉星取意為五湖四海、吉祥、明星企業，它定位為高端批發市場。

　　所謂高端并非產品高端，而是在規劃建設、食品安全、品牌意識、環保等理念的超前。例如在海吉星的硬件建設上，巧妙地與太陽能的使用結合起來，并且還設計了污水的回收系統，加工后剩下的果蔬邊角料被收集起來、送去生產成有機化肥……經過一段時間的籌備后，海吉星物流園于2011年正式啟動，并于2012年在世界批發市場聯合會大會上摘得了銀獎。這個獎項在中國同行當屬首例，由此令世界的同行對中國批發市場另眼相看。

　　同時，海吉星亦因優質的軟硬件建設以及成功的運營經驗，不僅為國家商務部和農業部主導的推動全國性的批發網絡市場提供了有益的借鑒，還受到各地政府的青睞，如今已在全國23個城市快速鋪開。

　　海吉星的迅猛發展讓陳少群倍受鼓舞，當然他絕不會止步于此。對他而言，倡導只是一方面，陳少群總覺得公司和自己有責任站在農產品流通行業轉型升級和創新的前沿，兩者相結合才為之真正的“創導”：一方面，在全國一馬當先的海吉星從兩三年前開始，就把對手定位為它自己——如何在第三代的海吉星的基礎上進行突破，逐步推動第四代海吉星的建設；另一方面，從今年開始，陳少群已經逐步拓展了“農產品+互聯網”的戰略，“大白菜+”這一電商平臺就是陳少群率先敲響的第一錘；此外，陳少群逐步將公司旗下的包括海吉星在內的10多個品牌整合成一個生態圈，形成良性循環和互補。

　　這一路走來，讓陳少群感覺最有成就感的事情，除了“海吉星模式”等多個品牌的大獲成功，自己所建立的“綠色交易”、“幸福企業”等理念逐漸也深入人心，成為了企業的文化和動力所在，這也是他一路挑戰自己的成果和結晶。

　　回想當初，畢業那一年，有諸多的城市作為去向擺在陳少群面前任選，但就是一股想闖天下的激情，讓他做出了到深圳來的選擇。至今，在深圳這座充滿活力的城市，商海澎湃，即使風浪再大也從未減損自己的朝氣。

　　深商名片

　　陳少群

　　廣東潮陽人，生于1962年。碩士，畢業于武漢理工大學。1985年在深圳環宇貿易有限公司負責技術工作，1990到1998年任免稅集團食品部經理、總經理助理、副總經理，兼任深圳西武百貨董事長；1998年加盟深圳市農產品股份有限公司，現任深圳市農產品股份有限公司董事長、黨委書記。

　　深商語錄

　　1、深圳有一個很好的氛圍，不僅推崇創新，也會在當你創新失敗的時候，大家帶著包容的心態、理解的心態去鼓勵你，我覺得這一點是非常重要的。

　　2、大家經常談誠信，誠信當然重要，但此外，還有一個品質是企業家必須具備的，那就是責任心。我們應該主動去承擔什么社會責任、解決什么問題，有一句話說“責任就是最大的生意”，當你主動地把責任做好，做到大家離不開你的時候，生意自然就來了。

　　3、何時能有持續的激情？那就是你把它定位在替這個社會做一件有益的事情，而不是只為一己之事的時候。如果把它放在追求個人的東西的身上，其實這個目標很容易就達到了，激情也很快就消失了。

　　4、深商是一群最有社會責任心的群體，是一個把責任扛在肩上的商幫。深商在過去的不同的歷史階段履行了不同的社會責任，而在履行社會責任的同時也成就了自己。

　　陳少群列傳

　　陳君少群者，壬寅年（1962）生，嶺南潮陽籍也。

　　潮人世居省尾國角，而勤學善行。群秉之尤甚，弱冠，去練江，吞長江，專攻武漢理工大，九省通衢，滿懷起意。碩士加冕之日，良多籌謀，眾曰：“廣穗堅而彌老，潮汕老而彌偏，莫若芳齡鵬城，可展鴻圖。”群曰：“喏，謀大業必深耕。”

　　乙丑年（1985），群初涉世，屈身以事環宇集團，睹小吏賄而得斥，耳赤難耐，而上司凜然。因誓營商有道，徐圖轉機。

　　戊寅年（1998），群較閱免稅店、農產品報表，或頹或萌，端倪已判。勸農桑，焉知非福？務積谷，大志陡生。群時年三十有六，以年薪50萬出，月薪3000文入，輿論瘋狂，眾曰：“汝事農商之心篤，何故？”群曰：“積以時日之道，富貴險中可謀也。”

　　群戮力市場，其勢爆，傾城蔬果之易，群嘗得十之八九。布吉農批、民潤商超、海吉星營……但使資皮、冬則資絺、旱則資舟、水則資車，以待乏也。群麾下，蔚然成風；看今朝，股權改制；越明年，互聯網+。

　　或曰：習計然之術，師范蠡之經，潮人秉性，然也。